Опыт нашей компании показал, что в переходный период от персональных закупок менеджерами к тендерной площадке, которую мы сейчас развиваем, теряется мотивация менеджера.

Раньше для него было интересно участвовать в конференциях, общаться с продавцами напрямую, устанавливать личные связи. Это был живой человеческий интерес.

Сегодня, когда мы говорим менеджеру, что его работа — обзванивать и вносить данные в базу, а остальное за него сделает машина, человеку это не приносит морального удовлетворения и чувства свободы, он не ощущает и предпосылок для роста своей зарплаты.

Работа ему кажется рутинной, конвейерной, и ему непонятно из чего должен складываться его KPI. Из числа проведенных тендеров, уровня цены? Но это работа не менеджера, а тендерной площадки.

И сотрудник теряет интерес к работе, но что еще более существенно — у него пропадает необходимость поиска новых поставщиков. А зачем, рассуждает он, ведь площадка сама подтянет всех интересующихся.

Поэтому выработка правильных KPI объяснит менеджеру, что площадка помогает ему в работе, но не мгновенно. Нужно потратить время на вычистку номенклатуры, систематизацию данных. В дальнейшем это поможет закупщику принимать правильные решения.

Сэкономленная при этому сумма станет результатом не только тендерной площадки, но и твоей работы.

Кейс нашей компании показал: тендерные площадки сегодня не являются универсальным инструментом

К примеру, компания тратит на закупку запчастей 100 млн грн. Для их поставки есть 120 контрагентов, из которых 30 обеспечат половину поставок. И для этого в принципе незначительного количества контрагентов, но на значительную сумму — 50 млн грн. – может проводить тендер один человек. С помощью тендерной площадки.

Оставшиеся 50 млн грн, а это порядка 70-80 контрагентов — с очень разветвленной и серьезной инфраструктурой. В этом случае решения принимаются с очень высокой частотой — практически каждый день. Один человек это все не сможет обеспечить.

В случае тендерной площадки большой временной разрыв между назначением тендера, прописанием каких-то существенных условий, логистикой — неприемлем для выполнения базового условия процесса закупок, то есть поставки точно в срок.

В таком случае вам нужно просто зафиксировать, какую сумму вы хотите потратить, делегировать это менеджерам на места и оценивать результат постфактум.

Кто-то может усомниться в эффективности такого пути, но наш опыт заключается в том, что мы берем на работу лучших квалифицированных специалистов, которым мы априори доверяем.

Мы рассчитываем не просто на то, что они сделают хорошую закупку, а в итоге сработают на хороший урожай по ранее утвержденной себестоимости, принеся заработок и маржинальность компании.

Кейс нашей компании показал: тендерные площадки сегодня не являются универсальным инструментом. Хотя они несомненно прогрессивны и постоянно растут.

И, по нашему опыту, с этой системой может напрямую работать человек, который генерирует идеи, — механик, зоотехник, инженер, агроном. Причем этом можно делать напрямую – с планшета, смартфона.

Подытоживая скажу, что нужно концентрироваться не только на цене, но и увязывать это со стоками и эффективным планированием. Мы стараемся, например, держать склад ближе к «нулю»: покупая расходные материалы исключительно с программируемым сроком — например, фильтры, рабочие органы и т.д.

мы покупали колхозы в преддефолтном состоянии, и одной из причин его было чрезмерное увлечение накоплением запасов

Потому что наполненный склад – это полностью замороженные, неработающие деньги. Практически каждое агропредприятие, которое мы покупали, обладало складом стоков (удобрений, запчастей), и он оценивался в среднем 20 % стоимости компании.

Это были колхозы, которые были в преддефолтном состоянии, и одной из причин его было чрезмерное увлечение накоплением запасов.

Для технологических решений модели агробизнеса в меняющихся условиях нужно обязательно применять делегирование: определять объем, который компания готова принять и управлять им для закрытия ежедневных потребностей.

Если это плановая закупка, а их большинство, то здесь стоит вопрос гарантированного ресурса эксплуатации. Поэтому здесь мы отдаем предпочтение оригинальным товарам.

доверие поставщика вернется к вам срочным сервисом, поставкой без предоплаты, первоочередным местом в каких-то критических ситуациях

Например, период работы сеялки, опрыскивателя или комбайна (в отличие от тракторов) — всего 50 дней в году, и из них хотя бы один день простоя — это потеря 2 % в цене, а в эффективности — гораздо больше.

При этом мы стараемся не метаться по рынку поставщиков, а выстраивать постоянные отношения с компаниями. Работая с одной из них, ты по сути инвестируешь деньги в его инфраструктуру, в его доверие, которое к тебе вернется срочным сервисом, поставкой без предоплаты, первоочередным местом в каких-то критических ситуациях.

И, наконец, в основе KPI для наших закупщиков не должен лежать уровень текущей цены на товар, во всяком случае он не может являться его единственным критерием. Кроме него это должны быть: рынок, предыдущие показатели компании, ее история закупок и всевозможные проектные задачи, которые тоже нужно стимулировать.

Например, в преддверии нынешней уборочной компании мы выставили тендер на закупку значительного объема автошин. Среди производителей есть много китайских, отечественные, европейские.

Ресурс эксплуатации этой шины у каждого совершенно иной, и поиск оптимального решения лежит сейчас только на уровне обещаний потенциальных контрагентов. Гарантировать никто ничего не может.

Поэтому можно это сделать как отдельный проектный KPI: вы как закупщик предлагаете какую-то идею, как решить проблему, и получите от этого личный результат. Это стимулирует людей к поиску инноваций.

Fesyuk1 1 269x300Павел Фесюк, коммерческий директор и собственник компании «Украгроком»

Использованы тезисы выступления на IV ежегодной аграрной конференции специалистов по закупкам ProAgro