Совершенствуя процесс закупок, наша компания аккумулировала опыт ТОП-десятки молодых агрохолдингов, новых сильных команд. Сегодня мы находимся на стадии внедрения тендерной площадки, и я хочу поделиться к каким выводам мы пришли.

Есть много критериев эффективности закупок: цена, своевременность, качество. Те, кто пытался внедрить торговые площадки сталкивался с вопросом – как оценить каждый из этих критериев, какой вес ему придать.

ваш самый трудный соперник — это вы сами

При этом самый важный вопрос — каков будет заработок, маржа, и каков может быть эффект от внедрения различных маркетинговых инструментов.

Есть один очень хороший способ — сравнение по рынку. Насколько ваши затраты ниже аналогичных в сегменте, а также и в сравнении с самим собой. Потому что ваш самый трудный соперник — это вы сами. Соревноваться с собой тяжелее и накладнее всего.

Но обязательно нужно соревноваться и с глобальным рынком, потому что так или иначе мы являемся экспортно-ориентированной страной. С точки зрения благосостояния и экономической стратегии Украины частным компаниям важно быть успешными.

цена не является главной составляющей закупочного процесса

Мы не должны оставаться замкнутым пространством. Все же значительную часть технологий наши производители импортируют. И чтобы иметь доступ к ним и возможность платить за них, мы должны что-то экспортировать.

Анализируя это, наша компания пришла к одному важному выводу: цена не является главной составляющей закупочного процесса. Нужно балансировать между ценой закупок и ценой продукции, которую вы реализуете. Между ликвидностью, которая у вас есть, и стратегией.

Потому что многим агрохолдингам, особенно растущим, возможно, намного интереснее привлекать кредиты или вкладывать средства в новые проекты строительства терминалов, покупку вагонов, развитие логистики, нежели инвестировать в текущие закупки.

Например, когда карбамид на самом низком уровне (июнь-июль), в этот же период, как правило, и зерно находится на низком уровне. И какова при этом должна быть стратегия?

Максимальную скидку, которую можно получить на этом достаточно конкурентном рынке, — 5-10 %. Это не сопоставимо с диапазоном технологических потерь – из-за несвоевременности поставки того или иного инпута, ресурса, некачественного товара, сервиса.

А диапазон изменения урожайности может составлять до 50 %. Поэтому технологические потери — это вопрос номер один для компании. То есть технологии, своевременность поставок — краеугольный камень агропроизводства.

мы живем в изменяющемся мире, где трудно предсказать не только погоду, но и куда более очевидные условия

На втором месте находятся стоки. Можно говорить о закупках, но, когда мы создавали торговую площадку, мы спрашивали: до какого уровня можно «тендерить»? То есть надо ли проводить тендер на закупку, например, канцелярских товаров, запчастей с сумасшедшей номенклатурой в 6 тыс и более позиций, которая к тому же ежегодно изменяется.

Конечно, есть вещи, которые имеют существенное значение и риски для компании. Например, в нашем сахарном производстве газ занимает 50 % стоимости, и закупка этого товара входит в персональную ответственность акционеров.

Но и здесь имеет ли смысл публичный тендер и насколько он будет эффективен, учитывая малое количество допущенных компаний, с которыми к тому же строятся личные отношения.

В итоге мы приходим к тому, что эффективно закупать по низкой цене, но это закупки в будущее, а мы живем в изменяющемся мире, где трудно предсказать не только погоду, но и куда более очевидные условия.

Например, при высокодинамичной цене на минудобрения, ограничении на их импорт из России, слабой работе наших азотных предприятий, остановке ОПЗ прошлой весной логичным было бы осенью инвестировать в стоки (товар, оставшийся на складах) азотной группы.

С другой стороны, весна, которая прошла достаточно нетипично, не позволила азотную группу использовать, и во многих компаниях образовались остатки, которые остались замороженными и стали квази-вмененными издержками.

Поэтому для своей компании мы определили важнейшие пункты процесса закупок: поставки в срок; контролирование стоков как вмененных издержек; добиваться максимально низкого уровня цены.

не хватает компаний, которые готовы принимать участие в тендерах

В итоге мы приходим к вопросу объема уровней делегирования или принятии решений. В изменяющейся ситуации менеджеры на местах (четырех наших кластеров по 8 растениеводческих компаний плюс производство сахара, элеваторы) должны оперативно и точно в срок это делать.

И компания наладила следующий порядок: в установленном объеме мы доверяем руководителю каждого предприятия самостоятельно принимать решения, но с одним ограничением: их затраты не должны превышать лимит предыдущего периода.

Таким образом мы пытаемся контролировать плановые показатели закупок и произведенной продукции, а существенные блоки реализуем на тендерных площадках. Отмечу, однако, что на последних мы ощущаем дефицит ликвидности. То есть не хватает компаний, которые готовы принимать участие в тендерах.

Тендер сегодня может быть интересен только в том случае, если при этом есть предоплата и значительный для продавца объем контракта.

Если оба эти фактора не выполняются, например, мы хотим купить 500 тонн шрота на сумму 500 тыс грн, то сложно будет привлечь компании, которые дадут хорошую цену и качество. Поэтому над ликвидностью тендерных площадок нужно работать. Я уверен, что со временем она приобретет более высокий уровень.

Продолжение читайте завтра

Павел Фесюк, коммерческий директор и собственник компании “Украгроком”

Использованы тезисы выступления на IV ежегодной аграрной конференции специалистов по закупкам ProAgro

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.