Пшеница — визитная карточка Украины в экспорте. За последние пять лет объем ее поставок на внешние рынки вырос более чем вдвое. Подсолнечное масло — эталон переработки аграрной культуры в следующее сырье для экспорта. И клубника — важное и интересное направление в группе товаров с высокой добавленной стоимостью. 

При всех достоинствах этих товаров они говорят о том, что Украина продолжает экспортировать сырье, а не продукты глубокой переработки.

Мы проанализировали за несколько лет структуру экспортирующих компаний, разделив ее на отечественных трейдеров, иностранных, производителей и логистические компании. В 2013 году большую часть подсолнечного масла отправляли производители.

Рынок был сформирован таким образом, что крупные агрокомпании, в основном переработчики напрямую заключали контракты с внешними партнерами. Что касается пшеницы структура выглядела более равномерной, но больше половины рынка все же приходится на иностранных и отечественных трейдеров.

Эта статистика необходима для того, чтобы на примере стандартных культур показать, каким образом работает рынок, на каких условиях происходят отгрузки.

В 2017 году к статистике присоединяется клубника — потому что это сравнительно новое направление и активно развивается лишь в последние три года.

В прошлом году большую часть поставок клубники осуществили трейдеры. То есть украинским предпринимателям проще нести меньшие риски и переложить основные затраты на трейдеров и поначалу меньше зарабатывать. Но при формировании экспортного потенциала это могло быть основным вариантом выхода на внешний рынок.

В экспорте подсолнечного масла производители за пять лет уменьшили свою долю на 20 % за счет увеличения доли иностранных трейдеров. А в пшенице сегодня доля трейдеров и производителей находятся в тех же пропорциях, что и в 2013 году, однако выросла доля “других компаний” — тех, у которых другая основная деятельность, и в дополнение к ней они экспортируют пшеницу.

С места в карьеру

Чтобы компании начать экспортировать, ее руководителю нужно ответить на несколько вопросов. Мы предлагаем 5Р-анализ, который помогает это сделать.

Place. Прежде всего необходимо понять, в какую страну мы хотим экспортировать, как в этой стране покупают товар, как его отправить туда, составить маршрут.

Product. Надо понять, какой продукт мы хотим экспортировать. Если это интегрированный холдинг, можно говорить о нескольких направлениях, и они могут пересекаться. Есть ли у нас необходимая логистика и условия хранения? Как влияет климат, а также сезонность на структуру поставок и какие нужны разрешения на рынках разных стран?

Price. Каковы формы оплаты, есть ли предоплата и рассрочка, каковы их сроки. Возможно к цене, которая озвучивается на рынке необходимо добавить дополнительные расходы. Что влияет на маржинальность и окупаемость инвестиций.

Promotion. Здесь речь идет о мотивации конечного покупателя: почему он должен купить эту продукцию, чем она отличается, каковы ее сильные стороны, как донести информацию о своем продукте до конечного покупателя. Возможно, есть сдерживающие факторы, которые не позволяют конечному покупателю заметить вас. Этот фактор непосредственно связан со следующим:

People. Классический пример: нельзя свинину отправлять в мусульманские страны. Как бы вы ни старались, продажи будут слабыми. Каковы будут расходы на персонал и представительский офис, если вы не используете модель выхода на экспортный рынок через агентов.

Стратегическая инициатива

Погружаясь чуть глубже, нужно ответить на вопрос: какова наша стратегия? С одной стороны, она должна быть основана на продукте, а с другой — на понимании рынка. Выходим мы только на один рынок или же он для нас базовый, а через него мы устремляемся на соседние.

Стоит ли фокусироваться на одном регионе? Есть ведь группы стран со схожими юридическими и финансовыми требованиями к контрагентам, которые там работают.

Нужно понимать, каков ваш продукт, — он многопрофильный или его можно использовать только по одному назначению. Ограничен ли ассортимент или нужно его расширить? Например, ягоды можно экспортировать в свежем виде, сушеными, замороженными и т.д. Это может быть переработанный продукт.

Далее нужно выбрать одну из моделей выхода на внешний рынок. Это может быть прямой доступ, как это было у производителей подсолнечного масла в 2013 году. Они напрямую контрактовали потребителей за границей.

Это может быть также продажа через прямых агентов, через сеть дистрибуции. Создание представительства в стране присутствия при больших объемах позволяет более качественно управлять сбытом и торговой маркой в случае, если мы экспортируем переработанную продукцию.

Стратегическое партнерство — это выход, при котором можно создать совместное предприятие с тем, кто возьмет на себя функции оптимизации, ценовому позиционированию товара, промоушену на экспортном рынке.

Поглощение — один из самых простых вариантов. Купить бизнес за границей и на его базе развить свое представительство.

Необходимо также разрабатывать валютную стратегию для понимания движения денежных потоков. Нужно учитывать особенности работы в зонах свободной торговли.

Аналитика каналов

Этапы выхода на новый рынок. Необходимо сделать аналитическое обоснование выхода. То есть перед тем, как вложить свои средства, время и усилия, нужно понять насколько этот рынок интересен.

Нужно найти интересных потенциальных партнеров, которые в лучшем случае будут покупать продукцию или хотя бы помогут понять, как работает внешний рынок. 

Аналитическое обоснование выхода на целевой рынок включает тенденции и показатели его развития — желательно за последние пять лет. Чтобы понять, растет ли он или падает. Если на нем стагнация, то не стоит на него выходить.

Следующие важные данные: налогообложение, лицензирование, государственная поддержка отрасли, как работают конкуренты на этом рынке.

Части аналитического обоснования порой дополняют друг друга — например, конкуренты и цены идут рука об руку. Нужно понимать, на каких условиях работают конкуренты, какая маржинальность продукта, исходя из их цен, на какой сегмент можно выходить. Все это помогает правильно спозиционировать продукт на новом рынке.

Конечно, необходимо учитывать каналы сбыта и продвижения. На выходе обоснования строится многофакторная модель выхода компании на рынок: сбор всех факторов, влияющих на развитие продукта, его перспективность, создается модель трендов и прогнозных показателей рынка на ближайшие 3-5 лет.

После этого важно понять, кто наши потенциальные партнеры. Нужно создать лонг-лист из 20-50 компаний. Он может быть и больше, но, как показывает практика, делать слишком длинные лонг-листы и при этом вкладываться в срок до двух месяцев достаточно сложно и малоэффективно.

Важно понять, исходя из аналитики, какие компании могут заинтересоваться нашим продуктом и, исходя из этого, после утверждения с клиентом прорабатывать их. Из лонг-листа мы создаем шорт-лист, по которому можно дальше работать.

Заинтересованных компаний и открытых к сотрудничеству в нем останется 3-5. Они готовы сесть за стол переговоров и обсуждать условия контрактования, сделок, объемов, сроков и дат.

Заключительный шаг — создание дорожной карты встречи с контрагентами, которые готовы к сотрудничеству. Оно включает в себя стандартные показатели: дата, место, маршрут и контакты.

Речь идет о встрече с лицами, принимающими решение. Это могут быть собственники или топ-менеджмент. Эффективность принятия решения при таком варианте наивысшая.

Александр Ткачев, руководитель отдела анализа рынков компании Pro-Consulting

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.