Часть третья. Часть первая. Часть вторая

Есть три модели экспортной стратегии.

Географическая. Вы — оператор на рынке Польши, ОАЭ, арабского мира. При этом вы знаете новый рынок, как свой локальный: кто его участники и клиенты, как они принимают решения. Открываете там представительство. Но в итоге вы должны стать тяжеловесом этого рынка, войти в различные рейтинги — только тогда есть смысл брать эту моделью.

Клиентская. Например, у Carrefour, с которым работал “Ярыч”, магазины в 45 странах. И когда вы становитесь поставщиками такой компании, вы автоматически можете оказаться во всех них. И при этом вам не нужно изучать все 45 стран с их культурой и законодательством, открывать в них представительства. Тут важно понять не какова структура рынка, а на какой тип клиента рассчитывать, при каких условиях Carrefour принимает решение, будет он работать с поставщиком или нет. 

Партнерская. Она подходит для сложных рынков — Африки, Азии, Ближнего Востока, которые по структуре, законодательной базе и логике принятия решений очень отличаются от нашего классического. Чтобы их понять нужно либо потратить много денег и времени, либо найти партнера, который будет продавать то, что вы производите. Он полностью берет на себя отвественность за продажи на своей территории.

Трудно масштабироваться сразу в десяти географиях – компанию просто порвет. А в партнерской модели точно так же, как в клиентской, нет необходимости изучать рынки всех стран. Но тут нужно быть осторожным, и точно не связываться с первым же, кто вам скажет, что он хочет эксклюзивного контракта.

Может случиться, что вы его заключите, а позже окажется, что ваш партнер не умеет продавать. Поэтому умные компании начинают работать сразу с несколькими партнерами на чужом рынке.

Помоги клиенту

Когда вы начнете расти, у вашей компании может появиться и смешанная модель выхода на рынки. Например, в ОАЭ вы будете работать в партнерстве, а в Западной Европе – откроете представительство.

В самом начале, прежде чем утвердиться в какой-либо модели, вы должны пройти ее апробацию. Попробовать найти партнера, скажем, в Катаре, и если вас не выберут там, то понять, точнее услышать, почему выбирают других.

А услышать можно только тогда, когда вы зададите правильные вопросы. «Как вы выбираете партнеров?» Они очень ценят, когда вы у них спрашиваете: «Как вы планируете развиваться?» «Что мы можем сделать, чтобы масштабировать или ускорить ваше развитие?».

Логика должна быть такой: «как я могу помочь своему потенциальному клиенту расти», а не «мне нужны продажи — купите у меня».

Экспортный форсаж

Логично заходить по одной модели, а после того, а когда начались продажи, работать по другой. Например, зашли через прайвет, а затем поселились на территории (географическая) и создали собственный бренд. Сначала вы используете ту, в которой меньше риск и больше скорость, а потом — где больше маржа.

Например, Galicia (торговая марка компании T.B. Fruit) выходила на рынки ЕС, став поставщиками концентратов для тамошних крупных производителей соков. Они узнали, какой сок продается, в каких емкостях, каких вкусовых качеств, с каким содержанием сахара и т.д. И лишь после того, как T.B. Fruit поняли рынок, они вышли туда со своей торговой маркой.

Глиняный фундамент

Экспортная стратегия — это не что-то эфемерное, это очень четкая и понятная схема. У нас есть несколько подсказок, где искать идеи международного уровня.

Сначала изучаем мировые тренды, затем отвечаем на вопрос: в чем возможности и какие можно ввести инновации, и с учетом этого, в чем мы можем быть лучшими.

Нужно устранить незакрытые проблемы компании и посмотреть на успешные примеры на этом рынке и на похожих рынках. Что они предлагают своим клиентам, какие инновационные идеи есть у них. В бенчмарке мировых лидеров можно найти много ценного для себя.

И самый главный вопрос, который перед нами стоит, — в чем наша компания может создать ценность? И если есть потребность в модернизации, создании новой модификации продукта, это необходимо сделать. Фундамент вашей успешной экспортной стратегии — продукт в широком понимании.

Мы сделали три или четыре попытки помочь масштабироваться, создать ценность компании «Керамічний край» из Славянска, которая производит различные сувениры — посуду и фигурки из керамики.

Вопрос был даже не в изменении дизайна, а в кооперации. В этом регионе около 500 предпринимателей, которые исторически занимаются этим народным промыслом. Но они не смогли объединиться.

У них был контракт с одной из крупных сетей строймаркетов в Польше, которые были готовы закупать такую продукцию. Я выдала «Керамічному краю» все технические задания, представила клиента. Нужно было просто взять и произвести, но они не смогли скооперироваться, чтобы сделать объем.

Все уперлось, например, в вопрос, кто будет вкладывать деньги в форму, с которой штамповать чашки и фигурки. Но, может быть, все еще и изменится.

Инна Сосновская, руководитель направления “Международное развитие бизнеса” консалтинговой компании Strategic

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.