Продолжение. Начало здесь

Стратегический компот

Рассмотрим, как создавали свою визию украинские успешные компании. Например, группа концептуальных ресторанов Савелия Либкина – «Дача», «Компот», «Стейкхаус». «Коропрация Реста — это компания тонких настроек», — так определил Либкин свою концепцию.

Она имеет экспертизу направлений одесской и итальянской кухни. То есть они застолбили для себя название «одесская кухня». Если вы его вбиваете в Google, первое, что появляется, — фамилия Либкина. Маржинальность его ресторанов зашкаливает.

Реста — эксперт в создании долгосрочных отношений с гостями, и вы это почувствуете по тому, как вас обслуживают. Либкин не может нанять топа или повара со стороны – они должны вырасти рядом с владельцем. Это уже культура.

Чтобы создать такой визийный концепт, нужно провести большую интеллектуальную работу и поработать с командой, чтобы она поняла, что от нее хотят. Тем более, что Либкина, когда он говорит, как любого креативного человека, понять непросто.

Другой пример — Ardis. Эта компания поставляет все сыры, которые использует Dominos Pizza и другие сетевые пиццерии. Она эксперт в свежих сырах.

У Ardis есть отдельные бизнес-юниты, над которыми они работают, — дистрибуции, логистики и поддержки продаж.  Кроме производства сыров они занимаются их импортом. Чтобы привезти сюда этот товар, нужно иметь определенный температурный режим, а для этого нужно иметь свои машины. Иначе нельзя обеспечить качество. И это направление было сознательным выбором. Они просто сказали: «Мы будем это делать».

Сирний сомельє з Італії Даніель Бассі приїжджав до України на запрошення компанії Ardis

Ardis называют себя сырной платформой. Это означает, что в инфраструктурной плоскости они занимаются импортом и производством одновременно, и у них есть определенный опыт с выводом иностранных и украинских брендов на рынок.

А в Украине сейчас бум крафтовых продуктов — сыра, пива, снеков и т.д. Люди, которые этим занимаются, не могут хорошо продать свой продукт, донести его до потребителя. Ardis говорит, что у них есть экспертиза в этом – например, создавать бренды для закарпатских сыров и выводить их на рынок, продвигать сырную культуру.

Например, я от них узнал, что сыры едят с конфитюром, в том числе острым. Они работают на гурманном рынке, сознательно говорят о выходе внешний рынок и знают, что в каком году создадут свое первое представительство за рубежом и выйдут на IPO.

Популярным словом «платформа» называет себя и компания Eskada-М — производитель  шпоновых плит из Ровно. Но у них есть еще одно шокирующее определение — транснациональная компания.

Одна из сотрудниц так вдохновилась этим словом, что нашла клиентов в Швейцарии. Когда те приехали в Ровно, то увидели, что компания работает в трех гаражах, но по системе 5 S.

Швейцарцы сказали, что им нужен не шпон как таковой, а мебель из него. Компания переориентировалась – нашла производителей отдельных компонентов и теперь под своим брендом отправляет их в Швейцарию. Там из этих материалов собирают мебель Made in Switzerland.

Более того, изделиями Eskada-М оснащен офис Facebook в Лондоне, а в Скандинавии идут на ура их акустические панели.

Это пришло к компании только после осознания ее лидерами будущего желаемого состояния. Они сломали много копий на пути к этому.

Ценный батут

Корпоративная культура помогает фокусировать компанию и двигаться в выбранном направлении. Она опирается на определенную систему ценностей. Но вокруг слова «ценности» у нас летает столько мусора, что мы не можем с этим разобраться.

Мы сегодня задаем вопрос: чего нам не хватает, чтобы стать в будущем такими, как мы хотим. И тогда у нас начинает складываться определенное ценностное поле, на которое мы опираемся.

Инструментальные ценности – это силовые точки компании, которые создают гравитационное поле, которое притягивает правильных людей и позволяют правильно сфокусироваться компании на выборе. Каждая ценность имеет свою стоимость — и далеко не только денежную.

Если что-то является для меня ценностью, я готов вкладывать в нее ментальные, организационные и финансовые средства. Организационные ценности создают наше лицо, формируют поведение.

Ценности – это в большей степени не то, что у меня есть, а то, чего мне не хватает, чтобы достичь желаемого. Например, чтобы прыгнуть на определенную высоту, мне нужен батут, и я должен понимать, из чего он состоит, из скольки жгутов и какова сила каждого из них.

Инструментальной ценностью, например, может быть обучение персонала или классные специлисты, разбирающиеся в стратегическом управлении. Ценности можно создавать и вовне – например, обучать своих поставщиков, создавать объединенные с ними базы данных.

Например, в производстве компании Honda только 30 % самой Honda, 70 % оборудования им кто-то поставляет. Чтобы правильно и вовремя это делать, должна быть интеграция с поставщиками.

Этот принцип использует и вышеупомянутая Eskada-М. У них есть представление не только о том, что у них на складе, но и что на складе у их поставщиков. Можно просто зайти в компьютер и посмотреть.

Еще одна ценность для Eskada-М — качественный скачок. Переход из компании региональной в транснациональную, минуя национальный рубеж. Они верят в счачок из третьего мира в первый, как Сингапур в сове время. Они говорят, что станут компанией-создателем новых международных бизнесов. По факту так и получается.

Компания или смерть

Какая модель преобладает у большинства компаний на раннем этапе развития? Когда владелец компании одновременно является CEO. Я называю это управленческой шизофренией.

Но на самом деле вмешательство собственника в операционную деятельность — это ни хорошо, ни плохо. В определенных состояниях бизнеса эта модель даже помогает.

Логика у собственника такого бизнеса: там, где я, — там есть результат. Я с тем переговрил, с тем выпил водки, тут я накричал, там пнул – и все работает. Пока я есть. Если я где-то растерялся – все пошло не так. Этот период проходят все компании, это нормально.

Владимир Павелко

Но, когда начинается рост компании, ты понимаешь, что вынужден заниматься этим 24 часа в сутки и у тебя одна печень. Я работал руководителем филиала в «Привате» в конце 1990-х – начале 2000-х. Чтобы привлечь клиента, нужно было выпивать 3 литра водки и только тогда с тобой начинали говорить. Потому что — это же «доверие»!

С середины нуевых культура поменялась: уже никто не пил и стали встречаться в фитнесс-клубах. Уровень культуры вырос, но только одна мания сменилась другой. Ты снова понимаешь, что тебя не хватит на все тренажеры.

Поэтому собственник должен работать не с операционной составляющей, а с идеями, ценностями, стратегиями, миссией и визией. И если идея верна, эффективность собственника будет намного выше.

Это сознательный переход, и происходит он очень болезненно. Далеко не все компании выбирают этот путь, и большинство их «умирают» вместе со своим собственником на этом этапе или даже циклом ранее.

Продолжение читайте здесь

Использованы материалы лекции в Киево-Могилянской бизнес-школе

Владимир Павелко, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы, заместитель декана по вопросам международного развития

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.