Лидер компании работает с людьми, рынком, процессами, с вызовами нестабильной экономики. Но это все — второстепенные вещи. Реальный управленец имеет дело не с сегодняшними процессами, а с будущим.

Речь не о планировании (хотя оно тоже важно), а о системе координат. Чем мы занимаемся, когда приходим на работу? Например, выпиваем чашку кофе — это определенный момент настройки на работу.

Например, американская хореограф Твйала Тарп, автор книги «Привычка к творчеству», сказала, что ее рабочий день начинается с процесса мышления — когда она садится в такси и едет в спортзал. С этого момента стартует процесс создания ее продукта.

Твайла Тарп

У лидера есть цель – будущее желаемое состояние компании, а уже от этого возникают вызовы, с которыми он работает в настоящем. Поэтому он действует во времени и, чтобы это будущее состоялось, он должен прилагать к этому определенные усилия.

Управление, перефразируя известное выражение Марселя Пруста «жизнь – это усилие во времени», – это усилие во времени для достижения определенного желаемого состояния.

Марсель Пруст

Работая во времени и прилагая усилия, руководитель все время фокусируется на выборе. Он делает выбор: например, работать в той или иной сфере или не работать.

Чтобы сделать сознательный выбор, нужны большие интеллектуальные усилия. Порой, выбор – непопулярный, и нужно включить волю для его реализации. При этом лидер берет на себя ответственность за выбор и за его последствия.

Все эти решения принимаются в зависимости от контекста, и поэтому мы получаем постоянное движение: структура, объединяющая волю, выбор и ответственность – не статична. Она все время разворачивается. Я называю ее фракталом лидерства.

Фрактал в физике и математике — наименьшее неделимое целое, которое разворачивается во времени. Это как ДНК, которая разворачивается, и в результате мы видим человека или обезьяну.

 

От обезьяны к человеку

На пересечении воли, выбора и ответственности зарождается идея — идея бизнеса, компании, стратегии. Будущее желаемое состояние компании — это визия.

Стратегия компании в этом смысле вторична. Она отвечает на вопрос как сделать, но если ты не понимаешь, что именно делать и зачем, то разобраться, как — очень трудно.

Поэтому идея – это принцип, с которого все начинается. Суть идеи состоит в том, какие элементы использовать, чтобы вырасти и построить ту компанию, которую хотим видеть.

Определить эти элементы – значит, сделать сознательный выбор.  Какое ДНК заложить, чтобы получить человека или обезьяну – такую компанию или иную. Так же разрастается древо фрактала, например, пифагорово — их трех начальных элементов.

Огранка визии

Визия определяет долгосрочные характеристики компании. Это определенный образ в будущем, мечта, «голограмма», но у нее есть практические аспекты. Визия без действия – галлюцинация.

Чтобы описать свое будущее, нужны определенные реперные точки, определяющие ощутимые границы, опоры мечты-визии. В геодезии – это то, что можно измерить по шкале. Они рисуют нам будущее желаемое состояние.

Реперные точки – это экспертиза (какова моя стержневая компетенция, или что я умею делать лучше всего), бизнес (в котором мы хотим работать), рынок (на котором мы будем работать и с каким клиентом), география (на какой территории), модель бизнеса и культура (в которой мы будем работать, в том числе корпоративная).

Таким образом визия из галлюцинации начинает приобретать определенные черты, огранку.

Чтобы понять, как создать визию с точки зрения стратегической архитектуры, советую посмотреть два фильма: «Основатель» и «Мечты Дзиро о суши».

Первый рассказывает об истории создания McDonald’s, второй — о другом самом успешном ресторане планеты, но противоположной модели.

Если в McDonald’s ежедневно завтракает 1 % мирового населения, то японский ресторан Sukiyabashi Jiro — всего на 10 мест. Он находится в переходе метро и там нет собственного туалета, но это самое дорогое заведение общепита в мире, имеющее три мишленовские звезды.

В «Дзиро» встречают официальные делегации, например, там обедал Барак Обама. И они готовят только суши. Это все равно, что у нас создать самый дорогой в мире ресторан на основе только вареников или борща.

Нельзя сказать, что какая-то из этих моделей лучше или хуже другой. Так же, как в мышлении нет правильного или неправильного. Есть то, во что я верю, что я обосновываю и чего достигаю.

«Маковая» соломка

Экспертиза McDonald’s — это скорость! То, с чем этот ресторан справляется лучше всего. В 50-е годы в США на рынке стандарт обслуживания клиента в общепите составлял 30-40 минут.

McDonald’s в этой парадигме делает переворот, введя стандарт в 30 секунд и начинает развивать эту экспертизу, чтобы перестроить свою компанию.

Когда они начали масштабироваться, то посчитали, что будут больше тратить (на недвижимость, землю и т.д.), чем зарабатывать. И владельцы фастфуда приняли решение войти и в эти два бизнеса.

Ресторанный бизнес они развивают в сегменте фастфуда и глобальной географии. Модель — франшиза. Культура, которая помогает это все склеивать, — семейная. У них жестким правилом было брать на работу семьи — как минимум мужа с женой. Родители и дети – это ключевые клиенты McDonald’s, в отличие, например, от их конкурента KFC.

Первый McDonald’s, открытый в США в 1955 году

Работа с визией – это настройка своего взгляда в будущее. Создатели «Мака» просто нарисовали мелом на асфальте схему ресторана и расстановку персонала, пробовали приспособить ее к реальности, запустили процесс тренировки. И вместо 30 минут сделали 30 секунд.

Это была не только революция в бизнесе и провал, правда кратковременный. Клиенты не были готовы к еде, приготовленной за 30 с – мол, что-то в ней не так. И здесь было важно, чтобы лидер совершил сознательный выбор – двигаться дальше в том же направлении, но работать с этой проблемой.

Использованы материалы лекции в Киево-Могилянской бизнес-школе

Продолжение читайте тут

Владимир Павелко, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы, заместитель декана по вопросам международного развития

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Loading...