Окончание. Часть 2 здесь и 1 здесь

Оставить банки

Роман Бондарь из Odgers Berndtson Ukraine не скрывает, что относится к AgroGeneration с большим уважением. Он знает их до покупки SigmaBleyzer и после.

«Это одна из немногих компаний которая продолжает последовательно заниматься инвестициями в повышение управленческой культуры, — отмечает эксперт, — управляемость бизнесом и операционную системность».

Роман Бондарь, партнер компании Odgers Berndtson Ukraine. Фото: K.Fund Media

Впрочем, Бондарь подчеркивает, что AgroGeneration не уникальна среди украинских агрокомпаний в применении Lean. Так, сейчас в разгаре внедрение этой системы в агрохолдинге «Мрия». Ее hr-директор Мария Панченко проходит первый базовый уровень Lean в компании PwC. С этой темой активно работает ИМК, хотя публично об этом предприятия не говорят.

«Я бы не сказал, что в этом случае афиширование или не афиширование использования системы — это плохо или хорошо, — рассуждает Бондарь. — Однако AgroGeneration, по моему мнению, подает очень правильный пример остальным участникам рынка».

Аналитик объясняет: до недавнего времени главным акцентом в крупных растениеводческих бизнесах было масштабирование земли как один из основных способов создания ценностей.

В отличие от других растениеводческих холдингов AgroGeneration инвестирует не только в земельный банк, но и в эффективное управление

Мол, чем больше у тебя земельный банк – «тем более ты крутой». Однако сегодня крупнейшие игроки своими примерами начинают показывать, что на первое место выходят инновации и инвестиции в управленческие технологии, а не доминирование за счет земельного банка.  

«Это означает, что на высшие места системы корпоративных приоритетов начинают попадать такие вопросы как производительность, продуктивность, эффективность с гектара и прочие важные вещи, которые до этого были в тени», — резюмирует Бондарь.

Ментальная реакция

В зависимости от масштаба предприятия, интенсивности и глубины внедрения, стоимость ввода системы Lean Бондарь оценивает в пределах от $ 400 тыс до $ 3,5 млн. Анализ процессов, написание методологий, правил и процедур, обучение людей, координация работы внутри, контрольные мероприятия, тестирования, замеры – например, сколько времени выполняется каждая операция.

Это очень большая аналитическая работа, которую делает большое количество людей. Вовлекается весь персонал, формируются группы внедрения – от 3-5 до 20-40 самых талантливых сотрудников.

Чтобы достичь эффективности Lean в агробизнесе, требуется несколько лет — в основном для изменения сознания людей

«Сейчас сложно судить об эффективности этой системы в аграрной компании, потому что для того, чтобы получить первые результаты, должно пройти достаточно большое количество времени — от полутора до трех лет, — считает Бондарь. — Ведь это не просто изменение бизнес-процессов — это изменение культуры производства, отношения к труду».

Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен постоянно искать пути и способы улучшить ту работу, которую он делает. Например, ты идешь по территории предприятия и видишь, что валяется веник – ты его поднял, приводит простой пример Бондарь.

Или, например, ты видишь, что тележка с готовой продукцией движется не по оптимальному маршруту, ты в носишь рацпредложение изменить маршрут движения тележки, которое позволяет сэкономить 1,5 минуты на отгрузку. В совокупности на каждой тележке ускорение процесса отгрузки получается 15 %.

«Это вдалбливается инструментами обучения, лекциями, практической работой, семинарами, наставничеством так, что у людей меняется культура производства, — объясняет эксперт. — Здесь главная линия — не поменять бумажку, описывающую процесс, или правила, а поменять отношение к работе».

 

А это не происходит быстро, потому что люди существа консервативные, привыкли относиться небрежно к процессу, и переучить, изменить их поведенческие привычки — вроде “моя хата с краю” — достаточно тяжело.

Сегодня каждый из недавно обученных «черных поясов» работает над проектом, который даст практическое подтверждение применения знаний, полученных в бизнес-школе, рассказывает вице-президент AgroGeneration Катерина Конащук. Это как интернатура после окончания медуниверситета.

В самом начале внедрения Lean в AgroGeneration были только «зеленые пояса», и их проекты распределялись среди топ-менеджеров, которых здесь называют «спонсорами». Они контролировали проекты на точках выполнения, поддерживали ресурсами, необходимыми для их развития.

На этом этапе Конащук и ее коллега Сергей Булавин, первый вице-президент компании ответственный за операционную деятельность в Украине, поняли, что им не хватает «черных поясов» — то есть методологической поддержки, знаний, инструментов, большего погружения в процесс.

«Мы почувствовали, что хотим идти глубже, — говорит Конащук. — И мне нравится, что у нас теперь будет определенный внешний контроль: сказали «а» – должны сказать и «б», и поскольку мы анонсировали внедрение системы и свои черные пояса, то теперь несем за это ответственность перед всеми».

Дмитрий Громов

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.