Продолжение. Начало смотрите здесь

Снять с тормоза

Lean ориентирована на тщательное изучение бизнес-процессов в компании и вычленение элементов, которые тормозят создание ценностей, объясняет Роман Бондарь, партнер компании Odgers Berndtson Ukraine.

Эти «тормоза» — дублирование функциональных должностей, лишние согласования, когда принимаются решения, ненужная бюрократия и избыточный документооборот.

Каждый этап создания ценности внимательно изучают, и, если находят признаки какой-либо проблемы, она расчленяется на составляющие. Дальше выясняют, сбои в каких процессах ее вызывают.

«Процесс идет обратным маховиком изучения, — продолжает Бондарь. — Так, если у человека болит голова, он, вместо того, чтобы принимать таблетку, которая глушит боль, ищет причины головной боли, и может в итоге найти у себя опухоль. Разработав гипотезы, проверив их, он может прийти к страшным открытиям, но вовремя предупредив их, спасет себя».

Эта технология активно и массированно внедрялась в украинских промышленных компаниях, приводит примеры эксперт, – ДТЭК, Метинвест, Интерпайп, ArcelorMittal, химические компании, не говоря уже о таких мировых гигантах, как Tetra Pak и Cоca-Cola. Для них всех Lean давно стал частью их культуры управления.

Рыба с головой

Lean 6 sigma держится на проектах сотрудников. У «зеленых поясов» они касаются отдельных производственных процессов, у «черных» — более глобальные.

Проект — это рационализаторское предложение по улучшению того или иного участка производства. Он может касаться экономии средств, времени, увеличения доходов путем уменьшения затрат и потерь.

Алгоритм проекта и проектного управления по системе Lean 6 sigma таков: определить проблему, проанализировать, почему она возникла, «оцифровать» ее, то есть понять, какие потери и сколько в деньгах может принести изменение ситуации, внести улучшения и проконтролировать их выполнение.

Изучение ситуации включает например fishbone-анализ (принцип рыбного скелета) – это выявление причин по различным группам, и ни одна из них не должна быть упущена. А также поиск корневой причины по принципу пяти «почему».

«На каждый ответ «потому что» задается следующий вопрос «почему», — уточняет Бондарчук. — Чтобы докопаться до настоящих причин, а не остаться на поверхности».

Ее собственный проект предусматривал снижение остатков запчастей и расходных материалов для сельхозтехники на складах. Как избежать накопления этих так называемых «замороженных денег».

Эта проблема характерна для многих агрохозяйств и для всех видов оборудования. А предприятия AgroGeneration в двух кластерах — Западном и Восточном — используют много техники практически всех известных иностранных марок — John Deer, Case, New Holland и другие.

«Если у нас есть какое-то количество замороженных денег на складах в виде запчастей, которые не используются, – они заказаны либо ошибочно, либо впрок, хотя не было никакой проблемы заказать их в срок, — объясняет Бондарчук. — Либо они остались еще от той техники, которой у нас нет в парке, потому что она продана. То есть существуют ряд факторов, которые ведут к тому, что эти остатки появляются».

Первое, что нужно было сделать, согласно проекту Бондарчук, проанализировать — почему так происходит. Там, где причина этому — неправильный заказ, возможно, компании нужно дополнительно обучить на месте инженера, который делает этот заказ.

Возможно, это связано с тем, что у специалиста старый каталог, а компания выпустила новый, где поменяла кодировку запчастей, и по старому каталогу все правильно, а по новому – уже нет. В результате приходит не та запчасть и замораживается на складе.

Вагон предложений

Предложенный Бондарчук способ наладить поставку запчастей без потерь и полученный от этого итоговый эффект она не раскрывает. Хотя отмечает, что за счет изменения системы планирования компания улучшила, например, систему заказа масел и шин.

«Только на двух этих крошечных позициях в структуре наших затрат мы сэкономили 7% от стоимости годового объема закупок этих товаров», — говорит она.  К слову, в первом полугодии 2017-го чистые финансовые расходы AgroGeneration составили 3,57 млн евро, что на 209 тыс меньше, чем за тот же период 2016 года.

 

Катерина Конащук, вице-президент по коммерции AgroGeneration

Проект Катерины Конащук хотя и находится пока на стадии внедрения, тоже замахнулся на высокую планку. Он должен сократить издержки при транспортировке зерна ж.д. вагонами в порт. Согласно плану, лишь на одной станции рацпредложение Конащук сэкономит от $ 1 тыс до $ 5 тыс, а в целом $ 54 тыс. Всего у компании 6 внутренних станций и 17 внешних.

О непосредственном эффекте компании от Lean 6 sigma ее менеджеры говорят с осторожностью. Мол, прошло не так много времени, чтобы делать выводы, ведь эта система меняет не только процессы, но и людей, а это дело небыстрое.

«Каков эффект от внедрения Lean 6 sigma и от каждого отдельного проекта по увеличению эффективности с ее применением, возможно, мы сможем озвучить в конце 2018 года, — говорит Ирина Наконечная, pr-директор AgroGeneration. — Потому что тогда закончится проект подготовки «черных поясов».

Так или иначе, но перемены в компании, связанные в том числе и с введением одной из лучших мировых систем управления, явно пошли компании на пользу. Вот результаты, опубликованные самой  AgroGeneration.

Согласно отчету на конец июня 2017 года, основные активы компании составляли 72,6 млн евро. В 2016 году доход компании составил 60,3 млн евро, с 2015 года он вырос на 1,4 млн евро. При этом валовая прибыль снизилась с почти 24 млн евро до 23,2 млн евро.

Согласно прошлогодним данным начала октября, в первой половине 2017 года доход компании составил 11,4 млн евро, что на 7,6 млн евро больше, чем за тот же период 2016-го. Валовая прибыль также увеличилась — c 8,76 млн евро в первом полугодии 2016-го до 10,44 млн евро в 2017-м.

Дмитрий Громов

Окончание читайте здесь

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.