Я много путешествую. Видел агрифуд-кластеры в Калифорнии, в Израиле. В сравнении с ними Украине не хватает «нехватки». У нас слишком все плодородное, обильное, поэтому мы очень неэффективно это используем. И мы “не заморачиваемся”, что можно сделать лучше.

Потому что если в Египте или в Израиле практически нет нормальных плодородных земель, и надо только точечно орошать, — и только тогда у тебя будет родить. Почему у нас одно время продавалась картошка из Египта или огурцы и помидоры из Израиля? Это же ужас – они на песке это все выращивают, а мы — на черноземах! Потому что у нас все слишком хорошо, и наши управленцы находятся в очень расслабленном состоянии.

Большинство аграриев, с которыми я сталкивался, не понимают зачем им учиться бизнесу. Здесь взял это, здесь это, как-то соединил и что-то получил. Поэтому у нас нет культуры развития. Она начинает появляться, но еще не появилась, поэтому у нас доминируют крупные аграрные холдинги. Я не говорю, что это плохо. Они смогли в свое время «на волне» получить, объединить, создать массив, а насколько эффективно этот массив работает — большой вопрос.

Поэтому пока нет осознания, зачем нужно развиваться, – ибо то, что у меня есть інфраструткурно, от природы, его хватает для того, чтобы делать маржинальный бизнес. И это проблема. Например, на земле в Нидерландах надо очень постараться, чтобы что-то вырастить. В этих странах, где есть природные проблемы и чего-то не хватает, ты начинаешь думать.

Если говорить, что нашему фермерству мешает развиваться государство, то внешние факторы всегда есть во всех странах. Поэтому, можно ли использовать европейские модели бизнеса у нас, отвечу парадоксом: все модели неправильные, но некоторые из них являются полезными. Вы никогда не возьмете и один в один не скопируете одну модель. Если она успешна в Германии, Нидерландах или Франции, то не будет работать в Украине на 100 %.

Вам надо понимать, какой подход взять из этой модели или какой-то элемент или продукт, и подготовить его для культурного восприятия. Почему McDonald’s чуть не закрылся, когда они только запустили суперреволюционную модель — обслуживание клиента за 30 секунд, когда стандарт на рынке был 30 минут. Потому что клиент сразу не был к этому готов.

Попробуйте запустить у нас модель завтраков Франции — экологических, качественных. У них круасаны с джемом или шоколадом, после которых не толстеешь. Во-первых, это действительно полезный продукт, а во-вторых, это их культура завтраков — вне дома. У нас возьми эту успешную для них модель — и ты прогоришь. Потому что нет такой культуры, которая бы позволяла выходить из дома утром и потреблять круассаны. Конечно и экономический уровень на это влияет.

Поэтому нельзя все копировать. Во-первых, надо понимать контекст. Лидер, который начинает бизнес, делает выбор в определенном контексте и для этого он должен понимать, какие усилия, включая волю, он должен приложить для развития бизнеса. Во-вторых, надо знать потребности клиента и соответственно для этого создавать продукт.

Например, девальвация гривны — это хорошо или плохо? Большинство скажет, что плохо, но кое-кто считает, что это не проблема, а возможность выхода на внешние рынки. Это, во-первых, вопрос выбора, а во-вторых, — воли.

Когда гривна падает, это хорошо для экспортеров, но плохо для импортеров. Но я знаю в аграрном бизнесе компании, которые, работая с импортом, в условиях «тенизации» украинской экономики 50-60 %, пытаются работать «в белую» и быть очень успешными. Потому что они работают не по принципу: купил за границей, добавил 10-20 % и здесь продал. А ставят цель — создать ценность на рынке с точки зрения потребностей клиента.

Например, компания привезла оттуда какое-то сельскохозяйственное оборудование, а у нас нет культуры использования этого оборудования, и она берет на себя миссию: «Мы научим тебя, будем консультировать, поддерживать этими продуктами. И мы гарантируем, что, используя все это, ты будешь дальше развиваться».

Таким примером является компания «Аг-Баг-Украина» Владимира Крутько, которая занимается импортом силосных пленок и рукавов для зерна и кормов. Это такие мини-хранилища — альтернатива элеваторам. Они импортируют сюда целую технологию, обучают, как это делать. И они очень успешно конкурируют с украинскими производителями, которые дешевле, но уступают в качестве и сервисе и не дают такую ценность.

Рукава для зерна и кормов — мини-хранилища, которые стали альтеранативой элеваторам

Владимир Крутько именно и сделал сознательный выбор, что он стремится создавать ценность в сельском хозяйстве для тех, кто хочет заниматься точным земледелием, эффективным хранением зерна. И компания сознательно работает в нашей токсичной среде – в «белую». Таких случаев единицы.

Я видел лет пять назад, как в Калифорнии вносят удобрения. Возможно, Америка – это не лучший пример работы с химикатами, но компания, которую я наблюдал, вызвала удивление. Они занимаются точным земледелием, и не используют удобрения по всей площади, а структурируют ее, создают карту. На этом участке не хватает такого-то элемента, на этой – такого-то. То есть химикаты очень дозировано вносят — с уважением к земле.

Я знаю, что сегодня все это уже работает и в Украине. Но у нас существует проблема выбора: «Я могу «не заморачиваться» — продам тебе побольше химикатов, чтобы заработать сегодня. Или наоборот, я создам для тебя ценность — не просто привезу технологию из-за рубежа, а еще и расскажу, как ею пользоваться, не оскверняя свою землю».

И это вопрос культуры, философии, понимания, сознательного выбора, а он наступает с определенным развитием культуры человека. Это касается прежде всего лидеров, которые дальше смогут эффективно развивать и свою команду.

Один из владельцев очень крупной украинской компании мне как-то сказал: «Я менял весь свой топ-менеджмент каждые полгода. Все они меня не удовлетворяли, пока я не понял, что лучшие люди, какие только есть в топ-менеджменте, уже давно работают в моей компании. Я просто не создаю для них условий развития».

Да, есть внешние факторы, как сегодня, когда открылись границы, и многие специалисты в любой сфере – что в аграрной, что металлургической, что в сервисной — выехали. Ничего — это определенный этап, который мы должны пройти и научиться конкурировать за квалифицированные ум и руки. Как научиться? Создать среду для людей, чтобы они развивались.

Когда начали анализировать, почему люди уезжают за границу, если это касается поколения 40+, то в большинстве для того, чтобы заработать. Если это касается молодых людей, то вопрос заработка у них стоит на 3-4 месте, на первом — возможности развития.

Если мы создадим в Украине условия профессионального, культурного развития личности, тогда люди не будут уезжать. Это проходила Польша в свое время и другие страны. Возможно, мы пройдем этот путь дольше, возможно быстрее. Это зависит от нас и от политической воли руководства государства, которая бы создала такие условия, чтобы бизнес и рабочие руки оставались в стране, а не наоборот.

Потому что с кем бы я не разговаривал из крупных политических лидеров… Например, мы задавали такой вопрос Михеилу Саакашвили, когда он был президентом Грузии, Лешеку Бальцеровичу [автору экономических реформ в Польше], Ивану Миклошу [вице-премьеру Словакии] — самому успешному реформатору новой Европы. Все они сказали однозначно, что является причиной изменений государств и компаний — наличие политической воли.

Без нее, какие бы законы ты не писал, как бы не заманивал сюда инвесторов, не рассказывал, что наша страна — страна будущего, ничего не произойдет. Ты должен создать среду, а дальше управленцы , преподаватели, студенты, просто квалифицированные специалисты, имея эту среду, сами создадут цветущую страну.

Владимир Павелко, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы, заместитель декана по вопросам международного развития

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.